參考計畫 · 績效考核與獎金制度 · 適合部門主管

考核校準會議規劃書

輸入各部門受評人數與實際等第分布，以及公司預期的等第比例，自動計算全公司與各部門的分布偏差、標出需要優先討論的部門，並依偏差安排議程時間，產出會前資料清單、議程表、角色分工、風險對策與決議紀錄表。

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公司或事業單位會議日期會議主持人會議時間分鐘預期 A 等比例%預期 B 等比例%預期 C 等比例%預期 D 等比例%偏差警示門檻部門某等第比例與預期差距超過此值，列入優先討論百分點

各部門實際等第人數

部門	A	B	C	D

某五金製造廠考核校準會議規劃書

需優先討論：管理部、業務部

會議日期: 未填寫
主持人: 總經理
受評人數: 54 人，4 個部門
偏差警示門檻: ±10 個百分點

一、目標與範圍

本次校準會議的目的，是讓4 個部門主管用一致的標準檢視考核結果，修正寬嚴不一的情況，確保等第能公平地連動獎金與發展機會。

校準會議不是重新打分，而是讓每位主管用具體事例說明自己的判斷，經過比較後再做必要調整。會議內容涉及個人考績，與會者須遵守保密原則。

二、分布偏差分析

計算方式：實際比例＝該等第人數 ÷ 受評總人數 × 100%；偏差＝實際比例 − 預期比例。部門任一等第偏差絕對值達門檻即列入優先討論，議程時間依偏差大小分配。

等第	預期比例	實際人數	實際比例	偏差（百分點）
A	15%	12	22.2%	+7.2
B	60%	33	61.1%	+1.1
C	20%	8	14.8%	-5.2
D	5%	1	1.9%	-3.1

三、各部門偏差

管理部：A 等 3 人，依預期比例約 0.9 人。請主管準備每位 A 等人員的具體事例。
業務部：A 等 4 人，依預期比例約 1.7 人。請主管準備每位 A 等人員的具體事例。

部門	人數	A 偏差	B 偏差	C 偏差	D 偏差	最大偏差	列入優先討論
業務部	11	+21.4	-5.5	-10.9	-5	A 等 +21.4	是
生產部	30	-1.7	+6.7	-3.3	-1.7	B 等 +6.7	否
品管部	7	-0.7	-2.9	+8.6	-5	C 等 +8.6	否
管理部	6	+35	-10	-20	-5	A 等 +35	是

部門人數少於 10 人時，比例容易大幅波動，偏差僅供討論參考，不宜硬性套用。

四、會前資料

人資：全公司與各部門等第分布表（本規劃書第二、三節）。
各部門主管：A 等與 D 等人員各 1 頁事例摘要（成果、行為、數據）。
各部門主管：自認在等第邊界上的人員清單。
人資：考核等第定義與評分標準說明。
會前 3 個工作天完成資料彙整並寄給與會主管，資料以代號呈現。

五、議程表

順序	議題	時間（分鐘）	負責人
1	開場：目的、規則與保密原則	10	總經理
2	全公司分布與偏差總覽	15	人資
3-1	管理部：A 等偏差 +35 個百分點，逐案說明	43	管理部主管
3-2	業務部：A 等偏差 +21.4 個百分點，逐案說明	27	業務部主管
4	邊界案例討論（B/A、C/B 之間）	15	全體
5	決議確認與後續行動	10	總經理

議程依會議總時間 120 分鐘配置，偏差越大的部門分配越多時間；若總時間不足，建議分兩場進行。

六、角色分工

角色	負責事項
主持人（總經理）	控制時間、要求以事例說明、裁決爭議
人資	準備分布資料、說明評分標準、記錄決議
部門主管	說明自己部門的評分依據，參與跨部門比較
記錄	即時記錄等第調整與理由

七、會議成效指標

指標	定義	建議目標值
分布偏差收斂	會後各等第比例與預期的最大偏差	±5 個百分點以內（建議起始值，試行後校正）
調整案件有理由	每一筆等第調整都有書面理由的比例	100%
決議後申覆件數	結果公告後員工提出申覆的件數	逐年下降

八、風險與對策

風險	對策
主管各自護航，會議變成拉鋸	規定只能以具體事例說明，不接受「他很認真」這類描述
為了符合分布硬調等第	預期分布是參考，有充分事例可保留，但需書面說明
會議內容外流	資料以代號呈現，會後收回紙本，提醒保密
時間不夠，邊界案例草草帶過	邊界清單會前先提交，主持人控管每案時間

等第結果若連動獎金或調薪，實際制度請依公司規章與勞動法規，必要時諮詢專業人士。

九、決議紀錄表

受評人代號	部門	原等第	校準後等第	調整理由	主管確認
＿＿	管理部	＿	＿	＿＿＿＿	□
＿＿	業務部	＿	＿	＿＿＿＿	□
＿＿	＿＿	＿	＿	＿＿＿＿	□

十、準備校準說明的 prompt

【角色】你是熟悉績效校準會議的人資顧問。
【任務】協助我準備在校準會議上說明本部門考核結果的重點。
【背景】我的部門：〔部門〕，受評〔人數〕人。本部門 A 等比例與公司預期相差〔偏差〕個百分點。A 等人員的事例摘要：〔以代號列出成果與數據〕。
【要求】幫我把每位人員的事例整理成 3 句話（成果、行為、數據），並預想其他主管可能提出的 3 個質疑與我的回應。

請使用代號，不要把員工姓名、考績、薪資貼進未經公司核准的 AI 工具。AI 產出只是草稿，等第判斷由主管與會議決議負責。

複製文字免費；Word 檔保留標題、表格與格式，可直接附在提案裡。輸入內容只存在這台裝置的瀏覽器。

什麼時候用

各部門主管打分寬嚴不一，A 等比例差很多
考核結果要連動獎金，發放前需要一場校準會議
第一次辦校準會議，不知道要準備什麼、怎麼進行

這個工具對應劉基欽顧問的「績效考核與獎金制度」輔導方案。想把單點工具變成公司制度，可以參考績效考核與獎金制度輔導方案。

可搭配的 AI 工具：Claude、ChatGPT、Gemini、Microsoft 365 Copilot。產生的內容是起點，送出前請依部門實況調整；不要把機密或個資貼進未經公司核准的 AI 工具。

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