參考計畫 · 績效考核與獎金制度 · 適合企業主

績效制度導入計畫

依公司人數規模與目前制度現況，自動調整五個階段（制度檢視、制度設計、試行、正式上線、制度連動）的時程長度與試行範圍，產出階段工作表、產出物清單、角色分工、KPI、風險對策、溝通節點與規劃用的 prompt。

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公司名稱公司人數規模目前制度現況專案負責人預計啟動日期預計試行部門一行一項公司今年的策略重點會用來說明 KPI 由策略展開的方向一行一項

某五金製造廠績效制度導入計畫

規模：50–200 人｜現況：有考核表但流於形式

專案負責人: 管理部經理
總時程: 約 34 週（約 8 個月）
試行部門: 生產部（直接人員）、業務部
推動組織: 推動小組（總經理、人資、2–3 位部門主管），必要時加外部顧問

一、目標與範圍

本計畫要在某五金製造廠建立「績效考核—績效面談—績效獎金」三位一體的制度，讓公司策略（OGSM）能一路展開到部門與個人 KPI，考核結果能透過面談轉成改善行動，並與獎金及預算連動；最後再與職能模型、晉升及績效改善計畫（PIP）整合，形成「績效—職能—發展」的連動。

公司目前的狀況是「有考核表但流於形式」，因此第一階段的重點是：檢視現有考核表的項目、分數分布與面談執行率，找出流於形式的原因。今年的策略重點為：提升毛利率、交期準時率改善、培養第二線主管，制度設計時每個部門的 KPI 都要能對應到其中至少一項。

二、五階段時程

階段	期間	主要工作	產出
1. 制度檢視	第 1–4 週	檢視現有考核表的項目、分數分布與面談執行率，找出流於形式的原因；訪談老闆與 3–5 位主管；整理過去一年的考核與獎金資料	現況診斷報告、問題清單
2. 制度設計	第 5–11 週	策略展開到部門 KPI；設計多維評估表（工作績效＋文化契合度＋綜合評價，直接、間接人員分流）；設計主管、業務、生產三套獎金辦法與計算原理表，連動預算試算；訂定校準與面談流程	績效考核管理辦法與多維評估表、三套獎金辦法與計算原理表、面談紀錄表、預算試算
3. 試行	第 12–23 週	直接與間接人員各挑 1 個部門試行，約 1 季；試行部門：生產部（直接人員）、業務部；主管結構化面談訓練；收集回饋並修正	試行檢討報告、修正版辦法與表單
4. 正式上線	第 24–28 週	全公司說明會；主管訓練；系統或表單上線；第一次正式考核循環	正式公告辦法、主管手冊、第一期考核結果
5. 制度連動	第 29–34 週	績效—職能—發展連動：導入「70% KPI／30% 職能」雙軌計分；考核結果連結晉升條件與績效改善計畫（PIP）；職能缺口轉入訓練發展	雙軌計分考核表、晉升與 PIP 連動規則、制度連動說明

時程依「50–200 人」規模估算，為建議起始值。若遇考核季或旺季，試行期請避開。

三、主要產出物

以下為導入過程中要完成的主要文件與表單。草案在制度設計階段完成，試行後修正，正式上線時公告。

產出物	完成階段	用途
現況診斷報告	1. 制度檢視	整理現行考核、獎金的問題與員工最在意的不公平點
策略展開的部門與個人 KPI 表	2. 制度設計	由策略重點（提升毛利率、交期準時率改善、培養第二線主管）經 OGSM 分解到部門與個人 KPI
績效考核管理辦法與多維評估表	2. 制度設計	規範考核週期、流程與校準；評估表含工作績效、文化契合度、綜合評價，直接與間接人員分流
三套獎金辦法與計算原理表	2. 制度設計	主管、業務、生產人員各一套獎金辦法，附計算原理表，並連動預算試算
面談紀錄表	2. 制度設計	主管結構化面談使用，記錄評分理由、改善承諾與發展需求
試行檢討報告與修正版辦法	3. 試行	彙整試行回饋，修正辦法、表單與獎金係數
主管手冊與正式公告辦法	4. 正式上線	讓主管一致地執行評分、面談與校準
雙軌計分考核表與連動規則	5. 制度連動	以 70% KPI／30% 職能計分，並明訂與晉升、PIP、訓練的連動方式

四、角色分工

角色	負責事項
經營者	確認策略重點與獎金提撥原則，在說明會親自說明制度目的
專案負責人（管理部經理）	排程、協調、彙整資料、追蹤每階段產出
部門主管	參與 KPI 展開、試行打分與面談、回饋制度問題
財務	提供營業利益與預算資料，試算三套獎金辦法的獎金池
人資	維護職能模型與晉升、PIP 規則，推動制度連動
資訊（如有系統）	表單或系統建置、資料權限設定

五、導入成效 KPI

指標	定義	建議目標值
KPI 對應策略比例	部門 KPI 能對應到公司策略重點的比例	90% 以上（建議起始值，試行後校正）
面談完成率	考核期內完成正式面談的人數比例	100%
改善承諾追蹤率	面談訂的改善承諾在下次追蹤時有被檢視的比例	80% 以上
獎金預算偏差	實際發放總額與獎金池的差距	±5% 以內
雙軌計分導入	完成「70% KPI／30% 職能」雙軌計分的職務比例	試行職務 100%，再逐步擴大
員工制度理解度	簡易問卷中「知道自己怎麼被評、怎麼拿獎金」的比例	逐期上升

六、風險與對策

風險	對策
員工以為是要扣薪或裁員	第一階段就由經營者說明目的，強調與策略、發展及獎金的連結
主管不會打分、都給高分	試行前辦面談與評分訓練，試行後召開校準會議
KPI 太多或無法量測	每人 KPI 控制在 3–5 項，用 KPI 品質檢核表逐條檢查
獎金總額失控	獎金池與營業利益連動，發放前一律先試算
職能模型尚未建立，無法雙軌計分	第五階段先以試行部門的關鍵職能起步，同步啟動職能模型建置，再擴大到全公司
表單太複雜，填寫負擔重	試行期先用表單，確認流程穩定再導入系統

七、溝通節點

第 4 週：向主管群報告現況診斷結果。
第 11 週：經營者核定辦法草案與獎金試算。
第 12 週：試行部門說明會。
第 24 週：全公司說明會，正式公告辦法。
第 29 週：向主管群說明雙軌計分與晉升、PIP 的連動規則。
第 34 週：經營者核定「績效—職能—發展」連動方案。

涉及薪酬與獎金的辦法，實際制度請依公司規章與勞動法規，必要時諮詢專業人士。

八、規劃用的 prompt

【角色】你是熟悉台灣中小企業績效管理制度的顧問。
【任務】協助我把公司策略展開成部門 KPI，作為績效制度設計的初稿。
【背景】公司：某五金製造廠（50–200 人）。今年策略重點：提升毛利率、交期準時率改善、培養第二線主管。部門清單：〔列出部門與主要職責〕。目前制度現況：有考核表但流於形式。
【要求】每個部門列出 3–5 個 KPI，標示對應哪一項策略重點、計算方式、資料來源與建議目標值（標註為建議起始值），並分開列出直接與間接人員的考核重點；最後說明這些 KPI 如何在第五階段與職能（70% KPI／30% 職能雙軌計分）、晉升及 PIP 連動。

請不要把員工個人考績、薪資或未公開的財務數字貼進未經公司核准的 AI 工具。AI 產出只是草稿，制度定案由經營團隊負責。

複製文字免費；Word 檔保留標題、表格與格式，可直接附在提案裡。輸入內容只存在這台裝置的瀏覽器。

什麼時候用

公司成長到一定規模，調薪與獎金不能再只靠老闆印象
考核表每年都填，但主管與員工都覺得沒有用
想建立考核、面談、獎金三者連動的制度，不知道要排多久
已有考核制度，想進一步與職能、晉升、績效改善計畫連動

這個工具對應劉基欽顧問的「績效考核與獎金制度」輔導方案。想把單點工具變成公司制度，可以參考績效考核與獎金制度輔導方案。

可搭配的 AI 工具：Claude、ChatGPT、Gemini、Microsoft 365 Copilot。產生的內容是起點，送出前請依部門實況調整；不要把機密或個資貼進未經公司核准的 AI 工具。

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