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職能模型建置計畫

輸入公司規模、職務族群與策略目標，自動推算職能篩選（理想職位職能比較表）、三大參考面向交叉驗證、ASK L1–L6 行為描述與職位—職能對應矩陣、制度串連四階段的時程、角色分工、KPI、風險對策，並附可直接使用的 prompt。

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公司名稱公司規模職務族群例如業務、研發、生產、品管、行政；一行一個一行一項未來三年策略目標（OGSM 的 O／G）專案負責人預計開始日期第一個要串連的制度每個族群預計訪談人數人

某五金製造廠職能模型建置計畫

4 個職務族群，預估約 25 週（約 5.8 個月）

專案負責人: 管理部經理
公司規模: 51–200 人
職務族群: 業務、生產技術、品質管理、行政管理
第一個串連制度: 訓練發展

一、目標與範圍

本計畫為某五金製造廠建立一套與策略連動的職能模型。策略起點是：「從代工轉型為自有品牌，三年內自有品牌營收占比提升到三成」。職能模型要回答的是：要達成這個目標，每個職務族群的人需要具備哪些能力、做到什麼程度。

範圍涵蓋 4 個職務族群（業務、生產技術、品質管理、行政管理），每個族群篩出最關鍵的 5–8 項職能，以 ASK（態度、知識、技能）撰寫 L1–L6 六個等級的可觀察行為描述，建立「職位—職能對應矩陣」，最後與訓練發展優先串連，再逐步擴及績效（70% KPI／30% 職能）、薪酬、訓練、晉升與 PIP，讓職能成為人才管理的共同基準。

核心職能：全公司共通，反映價值觀與策略方向，建議 3–5 項。
管理職能：適用於帶人主管，建議 3–5 項。
專業職能：依職務族群不同，每族群 3–6 項。

二、四階段時程

時程依職務族群數（4 個）與公司規模（51–200 人，調整係數 1.25）推算。族群越多、規模越大，驗證與撰寫所需時間越長。

階段	期間	主要工作	產出
1. 職能篩選	第 1–5 週	由策略（OGSM）推導關鍵能力；篩出關鍵職能並排序；比較各職位理想狀態所需的職能與等級	理想職位職能比較表、各族群關鍵職能清單（排序版）
2. 交叉驗證	第 6–12 週	以 OGSM 與三大參考面向交叉驗證：策略對標、iCAP 職能發展應用平台、在職者訪談（共約 16 人次）	驗證後職能清單、訪談紀錄
3. 行為描述撰寫	第 13–20 週	依 ASK（態度／知識／技能）撰寫每項職能 L1–L6 可觀察行為描述；訂定各職位的職能與要求等級；主管審閱與試評	ASK 六等級行為描述（職能辭典）、職位—職能對應矩陣
4. 制度串連	第 21–25 週	依職能缺口排出年度訓練優先序；規劃績效（70% KPI／30% 職能）、薪酬、訓練、晉升、績效改善計畫（PIP）的串連順序	制度串連方案、試行說明

三、三大參考面向交叉驗證方式

來源	做法	要回答的問題
策略對標	從 OGSM 的目標與策略往下拆，找出達成策略必備的能力	未來三年需要、但現在還不夠的能力是什麼
iCAP 職能發展應用平台	參考勞動部 iCAP 職能發展應用平台的職能基準，比對同類職務的工作任務、職能內涵與等級	有沒有漏掉同類職務普遍需要的能力
在職者訪談	每族群訪談 4 人（含高績效者與主管），以關鍵事件法蒐集實際行為	高績效者實際做了什麼不一樣的事

三大參考面向都指向的職能優先保留；只出現在單一面向的，需由族群主管對照 OGSM 討論決定。

四、主要產出物

階段	產出物	內容
1. 職能篩選	理想職位職能比較表	各職位理想狀態所需的關鍵職能與排序，作為後續驗證與撰寫的基準
2. 交叉驗證	驗證後職能清單	經 OGSM 與策略對標、iCAP 職能發展應用平台、在職者訪談三大參考面向確認的職能
3. 行為描述撰寫	ASK 六等級行為描述	每項職能依態度（A）、知識（K）、技能（S）寫出 L1–L6 可觀察行為
3. 行為描述撰寫	職位—職能對應矩陣	業務、生產技術、品質管理、行政管理各職位需要哪些職能、各要求到哪一級
4. 制度串連	制度串連方案	績效 70% KPI／30% 職能、薪酬、訓練、晉升與 PIP 如何使用同一套職能

五、角色分工

角色	負責事項
經營者	說明策略方向、拍板核心職能、核准制度串連方案
專案負責人（管理部經理）	排程、彙整、主持各階段檢核會議、向經營者報告
族群主管	提供職務內容、推薦受訪者、審閱行為描述、參與試評
受訪在職者	分享關鍵事件與實際作法
建議編制	人資 1–2 人 + 各職務族群 1 位種子主管

六、KPI

指標	定義	建議起始值
職能辭典完成率	已完成 L1–L6 行為描述的職能項目比例	第 20 週達 100%
主管審閱通過率	行為描述經族群主管審閱一次通過的比例	70% 以上
試評一致性	兩位主管評同一人時，等級差距在 1 級以內的比例	80% 以上
制度串連進度	訓練發展完成串連並開始試行	第 25 週啟動

以上皆為建議起始值，試行後校正。

七、風險與對策

風險	對策
職能清單太長，變成什麼都要	每族群限 5–8 項，以理想職位職能比較表與策略關聯度排序後取捨
行為描述寫成形容詞，無法評	每一級都要寫出看得到的行為與產出，避免「良好」「積極」等字眼
主管覺得是人資的事，參與度低	由經營者在啟動會說明策略關聯，族群主管負責審閱並簽核
做完就放著，沒有用在制度上	第四階段先串連訓練發展，讓職能在半年內實際被使用
訪談內容含個資或考績	整理時去識別化，不要把考績、薪資或個資貼進未經公司核准的 AI 工具

八、由策略推導職能的 prompt

AI 產出只能當草稿，最終職能清單仍須由經營者與族群主管討論決定。

【角色】你是熟悉職能模型與 OGSM 的人資顧問。
【任務】依公司策略，為「〔職務族群，例如：業務〕」列出候選職能並排序。
【背景】公司是〔產業與規模〕，三年策略目標是「從代工轉型為自有品牌，三年內自有品牌營收占比提升到三成」。這個族群主要負責〔工作內容〕。
【要求】列出 8–10 項候選職能，每項附一句定義、類型（核心／管理／專業）、ASK 屬性（態度／知識／技能）、與策略的關聯理由，並依重要程度排序，整理成「理想職位職能比較表」；最後指出哪 3 項最需要以策略對標、iCAP 職能基準與在職者訪談交叉驗證。

九、制度串連順序建議

優先串連（訓練發展）：依職能缺口排出年度訓練優先序。其他制度再依下列方式逐步串連：
績效：考核採「70% KPI／30% 職能」雙軌計分，職能分數依職位—職能對應矩陣的要求等級與 ASK 行為描述評定。
訓練：依職能缺口（要求等級減實際等級）排出訓練優先序，讓員工知道要學什麼。
晉升：各職等的晉升條件加入職能等級門檻（L1–L6）。
績效改善計畫（PIP）：以未達要求等級的具體職能行為作為改善目標。
薪酬：以職能等級作為職等與調薪的參考依據之一，建議最後處理。實際制度請依公司規章與勞動法規，必要時諮詢專業人士。
以上制度都使用同一套職能辭典與對應矩陣，讓職能成為人才管理的共同基準。

複製文字免費；Word 檔保留標題、表格與格式，可直接附在提案裡。輸入內容只存在這台裝置的瀏覽器。

什麼時候用

公司想建立職能制度，但不知道要花多久、誰來做
績效、訓練、晉升各做各的，想用職能把它們串起來，成為人才管理的共同基準
向經營團隊提出職能專案前，需要一份完整計畫

這個工具對應劉基欽顧問的「職能模型建置」輔導方案。想把單點工具變成公司制度，可以參考職能模型建置輔導方案。

可搭配的 AI 工具：Claude、ChatGPT、Gemini、Microsoft 365 Copilot。產生的內容是起點，送出前請依部門實況調整；不要把機密或個資貼進未經公司核准的 AI 工具。

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