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部門流程優化 60 天行動計畫

輸入要優化的流程、目前問題、現況與目標耗時，自動計算改善幅度並選擇改善策略，產出問題陳述、As-Is／To-Be 分析步驟、9 週時程、AI 協助環節、KPI 表、風險對策與成果報告架構。

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部門要優化的流程名稱目前問題一行一項目前流程耗時目標耗時耗時單位參與人員一行一項開始日期填了會自動換算各週日期

生產管理課「客戶急單的排程與交期回覆」流程優化 60 天行動計畫

改善策略：流程再設計型改善

專案負責人: 生管課長（專案負責人）
目前耗時: 3 天
目標耗時: 1 天
改善幅度: 縮短 67%（建議起始值，試行後校正）
期間: 第 1–9 週

一、問題陳述

「客戶急單的排程與交期回覆」目前耗時 3 天，已影響生產管理課的工作效率與對內外的回應速度。現場觀察到的主要問題如下：

編號	目前問題	如何確認	影響
P1	業務、生管、製造三方用電話與紙條確認，資訊常不一致	As-Is 量測時記錄發生次數與耗時	待量測後填寫
P2	交期回覆要等生管逐站詢問產能	As-Is 量測時記錄發生次數與耗時	待量測後填寫
P3	插單後沒有通知相關站別，造成停機換線	As-Is 量測時記錄發生次數與耗時	待量測後填寫

問題陳述只寫看得到、量得到的事實，不寫「某人不配合」這類歸咎個人的描述。

二、目標與改善策略

目標是在 60 天內把流程耗時從 3 天縮短到 1 天，改善幅度約 67%。這是建議起始值，第 3 週完成 As-Is 量測後，依實際基準值校正。

依改善幅度判斷，本案屬於「流程再設計型改善」：改善幅度很大，單靠微調通常不夠，需要重新設計流程，並評估系統化或自動化。目標偏高時，建議在第 4 週檢核點確認可行性，必要時分階段達成。

從客戶或下游需求重新設計流程
評估以系統、表單自動化或 AI 取代人工整理
分階段設定目標，先達成中間值再推進

三、As-Is／To-Be 分析步驟

As-Is 1：找 1–2 件近期實際案件，從起點到終點跟一次，記錄每個環節的人、動作、等待時間與使用的表單。
As-Is 2：畫出現況流程圖（建議用泳道圖，一個角色一條泳道），標出等待、重工、來回確認的位置。
As-Is 3：區分「增值作業」與「不增值作業」，計算各環節耗時占比，找出最耗時的 2–3 個環節。
To-Be 1：針對最耗時環節，逐一問「可以刪除嗎、可以合併嗎、可以並行嗎、可以簡化嗎」。
To-Be 2：畫出新流程圖，寫清楚每個步驟的負責人、輸入、輸出與完成標準。
To-Be 3：先在小範圍試行，量測新流程耗時，和 As-Is 基準值比較。

四、60 天時程表

階段	期間	主要工作	產出
1. 啟動	第 1 週	召開啟動會議，確認範圍、成員與目標；說明「客戶急單的排程與交期回覆」的起訖點	專案章程、成員名單
2. 現況量測	第 2–3 週	跟案件實地記錄，完成 As-Is 流程圖與耗時統計	As-Is 流程圖、基準數據表
3. 新流程設計	第 4 週	找出主要瓶頸，設計 To-Be 流程；檢核目標可行性	To-Be 流程圖、改善方案
4. 試行	第 5–7 週	小範圍試行新流程，每週檢討一次並調整	試行紀錄、週檢討紀錄
5. 標準化	第 8 週	把新流程寫成 SOP 與表單，完成教育訓練	新版 SOP、訓練紀錄
6. 成果報告	第 9 週	比較改善前後數據，提出成果報告與後續建議	成果報告

五、可用 AI 協助的環節

環節	AI 可以協助	必須由人負責
現況訪談	把訪談筆記整理成步驟清單與問題清單	確認內容是否符合現場實況
流程分析	依步驟清單找出重複、等待與可合併的環節	判斷哪些環節可以刪除或改變
SOP 撰寫	把 To-Be 流程寫成 SOP 初稿與檢查清單	審查、核定與現場驗證
成果報告	整理前後數據對照與報告架構	確認數字正確，判斷結論

【角色】你是熟悉製造業流程改善的顧問。
【任務】協助我分析「客戶急單的排程與交期回覆」的現況流程，找出可以縮短耗時的地方。
【背景】部門是生產管理課，目前耗時約〔目前耗時〕，目標是〔目標耗時〕。現況步驟如下：〔貼上步驟、負責人與各步驟耗時，先移除客戶名稱與個資〕
【要求】用繁體中文，以表格列出每個步驟屬於增值或不增值作業、可能的改善方式（刪除、合併、並行、簡化），最後列出你需要我補充確認的資料。

不要把客戶資料、訂單明細、報價或個資貼進未經公司核准的 AI 工具。

六、KPI 表

指標	定義	基準值	目標值
流程總耗時	「客戶急單的排程與交期回覆」從起點到終點的平均時間	3 天	1 天
等待時間占比	流程中等待、未作業的時間占總耗時比例	As-Is 量測後填寫	逐週下降
重工或來回確認次數	每件案件需要退回或再次確認的次數	As-Is 量測後填寫	較基準值減少
新流程遵循率	試行期間依新流程執行的案件比例	—	建議起始值 80%，試行後校正

目標值是建議起始值。所有成效都要和第 2–3 週量到的基準值比較，不以感覺判斷。

七、風險與對策

風險	對策
現況數據不完整，無法比較成效	第 2–3 週只做量測，不急著改；至少跟 1–2 件完整案件
跨部門成員抽不出時間	啟動會議由主管確認每人每週投入時數，會議固定時段
試行期間新舊做法混用	試行範圍寫清楚，試行案件加註標示
改善後一段時間又回到舊做法	第 8 週完成 SOP 與訓練，列入日常稽核項目

八、參與人員與分工

生管課長（專案負責人）：負責時程、跨部門協調與向上報告
業務代表 1 名：提供現場資訊、參與分析與試行
製造課領班 1 名：提供現場資訊、參與分析與試行
資訊窗口 1 名：提供現場資訊、參與分析與試行

九、成果報告架構

1. 改善主題與背景：為什麼要改、影響了誰
2. 現況分析：As-Is 流程圖與基準數據（目前 3 天）
3. 主要問題與原因：最耗時環節與其原因
4. 改善對策：To-Be 流程圖與具體做法
5. 改善成果：前後數據對照（目標 1 天）
6. 標準化：新版 SOP、表單與訓練紀錄
7. 後續建議：尚未解決的問題與下一個改善題目

複製文字免費；Word 檔保留標題、表格與格式，可直接附在提案裡。輸入內容只存在這台裝置的瀏覽器。

什麼時候用

老闆覺得某個流程太慢，要你提出改善計畫
跨部門流程卡關，需要一份有時程與指標的行動方案
準備提報改善專案，需要先把現況、目標與做法說清楚

這個工具對應劉基欽顧問的「流程改善與創新」輔導方案。想把單點工具變成公司制度，可以參考流程改善與創新輔導方案。

可搭配的 AI 工具：Claude、ChatGPT、Gemini、Microsoft 365 Copilot。產生的內容是起點，送出前請依部門實況調整；不要把機密或個資貼進未經公司核准的 AI 工具。

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