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晉升標準與評核表

輸入現職與晉升目標職等、晉升路線、各職能的 ASK 屬性與 L1–L6 門檻等級、績效（可採 70% KPI／30% 職能雙軌計分）與年資要求，自動產出晉升資格條件、依路線調整配分的評核表、通過門檻與評核流程，並附常見錯誤與 prompt。

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公司名稱現職職等晉升目標職等晉升路線

職能門檻

職能	ASK	門檻等級（1–6）	性質

績效要求績效是否採雙軌計分採用時，績效要求以近一年「70% KPI／30% 職能」雙軌總分的等第判定現職最低年資年評核通過分數分

某食品通路商晉升標準：P3 資深專員 → M1 課長

管理職晉升

晉升路線: 管理職晉升
必要職能: 3 項
績效計分: 70% KPI／30% 職能雙軌
最低年資: 2 年
通過分數: 75 分，且必要條件全部符合

一、用途與原則

本標準用於P3 資深專員晉升至M1 課長的評核。原則是「資格看門檻、評核看證據」：先確認必要條件全部符合，才進入評分；評分以具體行為與成果為依據，不以年資或印象為主。

二、晉升資格條件（全部符合才能提報）

條件類別	要求	佐證資料
年資	擔任P3 資深專員滿 2 年	人事紀錄
績效	最近兩次考核中至少一次 A（超出期待），另一次 B 以上，且近一年績效以 70% KPI／30% 職能雙軌計分	近一年雙軌考核表（KPI 得分、職能得分與總分）
必要職能	目標管理與執行（技能 S）達 L3	職能評鑑紀錄與行為事例
必要職能	部屬指導（技能 S）達 L3	職能評鑑紀錄與行為事例
必要職能	跨部門協調（態度 A）達 L3	職能評鑑紀錄與行為事例
路線條件	需有至少一次代理主管或帶領專案的經驗，並由直屬主管與上兩階主管共同面談	專案紀錄、面談紀錄

三、評核表與配分

管理職晉升的配分重點不同，總分 100 分，75 分以上通過。職能等級的 35 分平均分配到 5 項職能，每項約 7 分。

評核項目	配分	評分方式
職能等級（含管理職能）	35	每項達門檻得滿分，差 1 級得一半，差 2 級以上 0 分
績效表現	30	依近一年雙軌總分（KPI × 70% ＋職能 × 30%）的等第：A 得滿分，B 得七成，C 以下 0 分
帶人與培育（代理、指導新人）	25	依佐證資料由評核小組評定
年資與經歷	10	滿 2 年得一半，每多 1 年加 25%，最多滿分
合計	100	75 分以上通過

四、職能門檻明細

職能	ASK	門檻等級	性質	評核者觀察重點
目標管理與執行	技能（S）	L3	必要	是否能獨立且穩定做到
部屬指導	技能（S）	L3	必要	是否能獨立且穩定做到
跨部門協調	態度（A）	L3	必要	是否能獨立且穩定做到
問題分析與決策	知識（K）	L3	加分	是否能獨立且穩定做到
數據分析	知識（K）	L2	加分	是否能獨立且穩定做到

加分職能（問題分析與決策、數據分析）未達門檻不影響資格，但會影響職能得分。

五、職能等級門檻與 ASK L1–L6 對應

職能門檻沿用職能模型的 L1–L6 六個等級。每項職能都依 ASK（態度／知識／技能）寫有各等級的可觀察行為描述，「達 L3」的意思是：候選人在近一年內能穩定展現該職能 L3 的態度、知識與技能行為，並有具體事例佐證，而不是偶爾做到一次。

本次 P3 資深專員 → M1 課長的門檻設定：目標管理與執行（技能 S）L3、部屬指導（技能 S）L3、跨部門協調（態度 A）L3、問題分析與決策（知識 K）L3、數據分析（知識 K）L2。門檻等級應取自職位—職能對應矩陣中「目標職等」的要求等級。

等級	行為意義	晉升門檻的常見用法
L1	在指導下完成基本作業	新進或基層職等的入門要求
L2	能依標準獨立完成例行工作	基層職等的穩定要求
L3	能穩定獨立完成，常見問題可自行處理	資深專員或基層主管（組長、課長）常見門檻
L4	能處理複雜或例外狀況，並能指導他人	中階主管或資深專業職常見門檻
L5	能建立做法或標準，帶動單位改善	經理級或專家級常見門檻
L6	能跨單位推動，成為公司內的標竿與教練	高階主管或首席專家常見門檻

以上為建議起始定義，實際判定以公司職能辭典中各職能 L1–L6 的行為描述為準。態度（A）類職能看行為是否穩定一致，知識（K）類看能否正確說明與應用，技能（S）類看實際產出與熟練度。

六、績效計分方式

近一年績效以「70% KPI／30% 職能」雙軌計分：KPI 得分反映由部門目標（OGSM）展開的個人 KPI 達成，職能得分依現職的職位要求等級與 ASK 行為描述評定，雙軌總分＝ KPI 得分 × 70% ＋職能得分 × 30%。

績效要求「最近兩次考核中至少一次 A（超出期待），另一次 B 以上」以雙軌總分換算的等第判定。雙軌考核中的職能 30% 看的是「現職」的要求等級，本表的職能門檻看的是「M1 課長」的要求等級，兩者用途不同，不算重複計分。

七、評核流程

步驟	負責人	內容	建議時間
1. 資格篩選	人資	依資格條件篩出符合者，通知直屬主管	評核前 1 個月
2. 自評與佐證	候選人	填寫自評並附上行為事例與成果資料	2 週
3. 主管評核	直屬主管	依評核表評分，寫下具體證據	1 週
4. 評核會議	上兩階主管、人資	校準分數，確認是否通過	1 次會議
5. 結果回饋	直屬主管	通過者說明新職責；未通過者說明差距與下一步發展計畫	會議後 1 週內

八、常見錯誤

只看年資：年資是門檻，不應是主要分數，否則等於論資排輩。
職能門檻沒有行為描述：只寫「溝通 L3」卻沒說 L3 長什麼樣，評核者各自解讀。
未通過者沒有回饋：沒說差在哪裡，下一年同樣的問題會再出現。
晉升與調薪混在一起談：建議先決定是否晉升，薪資依職等制度另行處理。

晉升與薪酬相關的實際制度請依公司規章與勞動法規，必要時諮詢專業人士。

九、檢視晉升標準的 prompt

AI 產出只能當草稿。不要把候選人姓名、考績或薪資貼進未經公司核准的 AI 工具。

【角色】你是熟悉職等制度、職能模型（ASK L1–L6）與績效雙軌計分的人資顧問。
【任務】檢視「P3 資深專員 → M1 課長」的晉升標準是否公平、可評核。
【背景】晉升路線：管理職晉升。必要職能：目標管理與執行（技能 S）L3、部屬指導（技能 S）L3、跨部門協調（態度 A）L3。績效要求：最近兩次考核中至少一次 A（超出期待），另一次 B 以上，且近一年績效以 70% KPI／30% 職能 雙軌計分。最低年資 2 年。
【要求】指出門檻可能過高或過低的地方；為每項必要職能依其 ASK 屬性，寫出評核者在門檻等級可觀察的 2 個行為證據；列出 3 個候選人可能質疑的問題與建議回應方式。

複製文字免費；Word 檔保留標題、表格與格式，可直接附在提案裡。輸入內容只存在這台裝置的瀏覽器。

什麼時候用

晉升常被說是看關係，需要公開透明的標準
公司建好職能模型，想把職能等級放進晉升條件
年度晉升評核前，主管需要一致的評核表

這個工具對應劉基欽顧問的「職能模型建置」輔導方案。想把單點工具變成公司制度，可以參考職能模型建置輔導方案。

可搭配的 AI 工具：Claude、ChatGPT、Gemini、Microsoft 365 Copilot。產生的內容是起點，送出前請依部門實況調整；不要把機密或個資貼進未經公司核准的 AI 工具。

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